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德赢上不了怎么办·汾酒5个月销超40亿 李秋喜为40%增长排"442"进攻目标

发布时间:2020-01-11 15:03:41 人气:1754

德赢上不了怎么办·汾酒5个月销超40亿 李秋喜为40%增长排

德赢上不了怎么办,重磅 | 5个月已超40亿,汾酒股东大会李秋喜为40%增长排出“442”进攻目标(附投资者7问)

来自微信公号:微酒

记者 | 马婷

6月26日,山西杏花村汾酒厂股份有限公司(以下简称汾酒)2017年股东大会在酒都宾馆会议室召开。在2017年跑出新发展速度的汾酒迎来了与投资者面对面交流时刻。

集团公司党委书记、董事长李秋喜,股份公司董事长谭忠豹,副董事长韩建书,副董事长兼总经理常建伟,董事李明强、高明等领导,以及部分股东和投资者参会。会议审议并通过了《2017年度董事会工作报告》、《2017年度监事会工作报告》、《2017年年度报告及其摘要》等11项议案。公司领导对投资者关心的问题也进行了一一解答。

2017年,“汾酒速度”行业有目共睹。李秋喜在讲话中自信表示:2017年汾酒交出了一份满意的答卷,超额完成2017年各项经营目标,用汾酒的自信跑出了汾酒新速度、树立了汾酒的新形象、奠定了汾酒复兴的坚实基础。

2018年,汾酒这种高增长态势得以延续。会议透露这样一组销售数据,今年截至5月底,汾酒实现销售收入40亿元以上,同比增长超过40%,净利润超过8亿元,增长幅度达到60%以上。

高增长态势为何得以延续?2018年汾酒将如何持续发力?会议给出这样的答案。

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谈发展:要实现“四个翻番、四个一流、两个优化”

谈及2017年成绩,汾酒领导班子言语中的自信不言而名。李秋喜在讲话中,首先分享了公司2017年改革历程和心得体会。

2017年汾酒以目标责任改革为抓手,制度化约束、市场化激励打开了山西国改的新局面。他说:“汾酒作为全省第一家试点单位,变压力为动力,极大凝聚起全体员工的改革共识。”具体措施方面:三项制度为抓手的改革创新,以汾酒销售公司为试点,以市场营销为突破口,实施人事组阁制制度;进一步明确了中长期复兴战略,和央企华润达成了战略合作;规范法人治理、治理结构都取得关键性突破。

2018年,被汾酒定为实现各项指标历史性突破的一年。李秋喜要求:三步并作两步走,提前两年完成十三五工作目标!具体而言,要实现“四个翻番、四个一流、两个优化”。具体为:

经济指标实现四个翻番,即酒类收入、利润、市值、原酒产量翻番。

建成四个一流基地,即一流的包装基地,原粮种植基地(2020年50万亩,年产25万吨左右),白酒产业基地,企业文化旅游基地(游客超过180万人)。

市场布局的两个优化,中高端销售占比提高到70%以上,区域结构在稳固省内基础上拓展省外市场,省内:省外优化提高至5:5(2018年)、 4:6(2019年)、 3:7(2020年)。综合竞争力进入白酒行业第一方阵,市场占有率得到极大提高。

会议上,谭忠豹在《2017年度董事会工作报告》中,简述2018年工作具体执行措施。他表示:“2018 年是汾酒改革的全面落实年,是实现各类经营指标历史性突破的关键一年。”公司将以“加强党的建设,力推改革实践;加强质量 科技,力推产销升级;加强成果共享,力推融合共进”为年度工作方针,力争营业收入实现 40%以上增长。

公司工作也将主要从以下五个方面展开:

一、强化营销资源协同,提升营销能力建设

公司将全面贯彻“133363”营销工作方针,加大对营销系统的授权力度,构建主动用权担责的责权体系。深入落实全员营销理念,强化对营销的服务与支撑,有效发挥品牌协同效应,积极发展电子商务战略合作新模式,持续力推产品升级,打造战略性大单品,加强新概念和个性化产品研发力度。

二、加快推进三项制度改革,提高基础运营管理水平

结合战略规划及改革发展的实际情况,公司将建立健全与市场经济体制和现代企业制度相适应的劳动用工、选人用人和激励约束机制。构建基于 ERP的数据管理中心,实现公司经营数据化、管理精细化、生产智能化。围绕汾酒供应链,引入第三方基金公司或者银行,构建供应链金融服务体系。

三、严抓质量管控,优化科研资源配置能力

作为清香型白酒的典型代表,公司将推进修订清香型白酒国家标准,促进清香型白酒质量标准发展。坚持产品质量控制标准和程序全覆盖。积极探索白酒生产制造的产业形态升级路径,推进生产机械化、自动化。把握健康白酒概念,充分发现并挖掘其市场潜力,研发具有汾酒特色的配制酒新产品,做大公司健康酒市场。

四、加强内部控制建设,提升公司规范化治理水平

公司董事会将进一步推进公司治理,完善股东大会、董事会、监事会各项制度建设,强化董事的义务和责任。强化激励约束机制,通过科学的绩效考核方法,充分调动公司中高层管理人员及核心员工的工作积极性及主动性。

五、拓宽投资者沟通渠道,塑造良好的资本市场形象

公司将继续保持与资本市场各方投资者的多渠道沟通,完善公司危机处理机制,提升危机公关能力,积极开展投资者交流会,营造服务投资者、尊重投资者的企业文化氛围。

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谈产品、市场、价格、个性化,汾酒这样回答投资者疑问

股东大会上,最为引人关注的当属交流环节。投资者从管理、产品、市场、费用等各个方面表达对汾酒发展的关注。微酒特选重点问答予以刊登。

1、华润入股之后在营销、团队、机制方面如何产生协同?

答:华润进入汾酒带来的不仅仅是增量资金,还会在其他方面带来改变。营销系统方面,华润雪花和怡宝品牌,市场广阔的渠道、终端掌控非常到位,值得白酒行业学习。管理方面,决策机制上实现突破,经营上引进人才。董事会结构方面,将改组上市公司董事会、和华润一起调整董事会结构。

2、省内省外及产品结构的销售变化?

答:产品结构上着眼于青花大单品打造,目前来看,半年期的节奏上青花较大幅度增长,可能超过大家预期。增长速度方面,省外快过省内,按此速度省内外的比例目标可以实现。

3、省外拓展的障碍和突破点?三大品牌的差异化定位?文化特色在什么地方?

答:省内外市场方面:汾酒是全国化品牌,市场层面主要实施1+3+3+20的战略,1是指山西市场,3指豫鲁板块(15个亿)、内蒙山西(5亿)、华北板块(10亿),辽宁、广东、海南三个亿元级别市场,其他20个市场在每个区域扎根据地,选择规模不是特别大的市场。

其中,在小规模市场打大规模战役,都有很好的表现,如襄樊、南宁、银川、抚州、晋江、乌鲁木齐、厦门。小规模市场瞄准的人群更加精准,和消费者沟通更科学、更有效。此外,可监控终端终端数量由12万家增长到27万家,销售人员增长至4000人,市场拓展中各项标准正在建立中。

三大品牌定位:汾酒打造最具文化的世界名酒,杏花村做大众酒,竹叶青做中国第一养生保健酒。虽然竹叶青销量和市场有差距,但我们对他的未来充满期待。

汾酒文化特色:和酱香、浓香的差别主要在工艺上,采用地缸发酵。汾酒在杏花村一枝独秀,历史上十分有名。建国以来五次评酒,汾酒都名列前茅。

4、公司在青花、老白汾上的提价计划?

答:汾酒的整体原则一般是不会提价,即使因为市场价格管控提价也会投回市场。要保持市场终端价格基本稳定维护消费者利益。

5、公司的系列酒和集团低端产品如何处理,对公司拔高品牌形象是否有利?

答:青花目前得以量价齐升,增幅远超预期,高出行业内其他次高端的增长速度;玻汾的增长也高于去年,二者并没有相互影响。青花是代表性的独特产品,玻汾是过去老百姓认为的大众名酒,二者形成了两个不同概念和不同的消费人群,采取不同的事业部小组运作、渠道运作和沟通方式。

6、省外的完成进度如何,比如河南的翻倍目标是否达到?下半年是否能回归到更高的水平?

答:河南市场还差6.5元就就达到去年的全年5个亿水平,完成了50%的目标,发展80个专卖店,终端从5万家增加到8万家,通过空白市场招商今年新增100家经销商,全年完成目标没有问题。内蒙已经完成70%、京津冀完成了63.75%。有的地方也在控制,比如北京的格局影响到全国,量上有控制。几个目标市场的发展都是非常顺利的。

7、集团个性化产品整合到股份公司之后,汾牌如何纳入抓两头带中间战略?

答:汾牌是改革中的重要一步,集团公司要全面整合,今年要做到10个亿。去年个性化产品的价格竞争、资源内耗、竞争无序,之后纳入股份公司统一整合管理,这有利于个性化产品发展。

公司的整体战略是培养汾酒的消费群体,特别是省外市场。个性化、低端的产品就进入省外市场导流培养清香型市场,比如汾牌以农村县级市场为主,为青花和玻汾做基础,是一个递增式的消费模式。2017年汾牌公司品牌1195个,2018年800-900个,2019年瘦身到500个以内,以提升整个公司的品牌形象。

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